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星巴克 品牌的迷失给了我们怎样的思考
1收缩战线，用稀缺营造品牌归位
我们给企业咨询的时候，常常提到战略管理的五个问题 1、我是谁？ 2、我的对手是谁？ 3、我要干什么？ 4、我如何干？ 5、我在哪里干？ 所以，从战略的这五问来看，我们认为星巴克在第一个问题上出现品牌迷失。忘记了自己是谁，否则就不会出售速溶星巴克咖啡，也不会开 杂货店 。 同时它也错误地定义自己的对手，不应该是雀巢咖啡，也不是麦当劳和肯德基的咖啡，星巴克不可以向他们一样到处抢占熙熙攘攘的快节奏场所，星巴克应该明白其品牌的核心价值还是 第三空间 ，而它的消费群体不是因为逛累寻找歇脚处的顾客，而是奔着感觉去的小资与中产阶级。只有这部分顾客的行为和体验才真正构成了星巴克品牌核心价值。 基于前两个问题，星巴克现在要干什么已经很明显，不是盲目扩张和产品延伸，而是锁定最核心的顾客，把战略重点重新定义在第三空间的营造和美好体验上。事实上,星巴克各个区域市场的对手已经在利用星巴克成功的理由锻造自身的竞争力,并利用星巴克的失误蚕食星巴克的市场份额。比如英国的尼路咖啡之所以能够在局部市场领先星巴克，就是因为他们站在巨人的肩膀上，将星巴克成功的秘诀 体验放大、拉长，他们进一步扩展到不同的欧式店面和小商品，强化顾客体验，从而能够分流星巴克目标人群。 因此,星巴克应该重塑自己的竞争优势，收缩战线，退守根据地，放缓新开门店步伐，关闭业绩乏善的现有门店，集中力量改善门店经营状况。继续强化自己 咖啡教宗 的神圣地位，锁定自己的目标客户群体，为他们提供超级消费体验。用稀缺和体验升华现有顾客的核心价值。 2新产品开发 面对麦当劳、肯德基等快餐厅推出咖啡饮料，星巴克也要进行新产品研发，但绝对不是推出汉堡，与麦当劳玩近身肉搏。实际上，星巴克本来与麦当劳不是纯粹意义上的竞争对手，因为二者目标客户存在较大差异，但是无奈星巴克自降身份，逐渐向麦当劳靠拢，增设桌椅、店面、推出汉堡和三明治早餐，无异于拿自己的弱势与麦当劳的强势比拼，自然不会有好结果。 星巴克新产品更应该锁定高性能咖啡调制设备，提高营业效率，因为一旦等待咖啡的时间过长，再好的口味都难以取悦顾客。当然，星巴克还要继续关注咖啡调煮技艺，重点放在咖啡的独特口味和浪漫情调上。这样就提供一种在其他快餐店难以提供的体验，能够让他们体会身份的象征，毕竟快餐店难以体验浪漫。 3继续提升服务竞争力 咖啡不是高科技的东西，容易复制，易于模仿，但员工的表现是不容易模仿的。星巴克应该继续注重内在员工的满意度，加强员工培训，因为只有满意的员工才能真正创造满意的体验。否则员工的一个眼神、一个脸色、一个漠然，都会成为顾客流失的理由。相反，员工一句亲切问候、一个笑容、一种自信而专业的服务就足以增强顾客的体验价值。 所谓服务是由员工生产出来的，它的标准难以定量化和规范化。一套培训和服务流程非常关键，这样才能够保证员工的自动化笑容、专业化服务品质和发自内心地去创造顾客体验。 此外，星巴克还应该注重环境优化，它不可以是一个拥挤的星巴克，而应该注重每个客人的舒适化。这样，星巴克客户即使排长队也不能够在内部增添桌椅而损害其他顾客的体验。星巴克应该明确他们是通过提供优质咖啡做好人的工作，而不是通过为人服务做咖啡生意。 4锁定客户关系，抓牢客户链条 笔者一直认为企业的盈利能力不在于数量，而在于质量。不在于吸引和容纳多少顾客来消费，而在于把牢顾客的心让他们持续的消费。这时候，客户关系管理对于锁定顾客持续关顾至关重要。 |
